“知之愈明，则行之愈笃；行之愈笃，则知之益明。”这是《朱子语类》中的一句话。这句话说明了认知与实践的关系：认识是实践的前提和向导,反过来实践又会进一步促进认识的深入发展。

对项目管理有了最原始的认知是在取得PMP之后，获得了一种关于项目管理的思维方式，而PMBOK又是一套最佳实践和指南，总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术。因此，在之后几年的项目管理期间，不敢妄称工作兢兢业业，尽善尽美，但一直本着认真、负责的态度推进项目各项工作，努力地实践着PMBOK所阐述的每个知识域。

但是，伴随着企业业务的拓展，项目规模与日俱增，干系人关系错综复杂，组织层级边界模糊不清，越发感觉项目工作举步维艰：做了项目计划却可能面临变更；按计划执行时又要考虑干系人利益诉求；确认的需求却又发生变化；组织内部关系复杂，项目经理有责无权。在实践过程中产生的疑惑和问题，让我逐渐认知到PMBOK是一种“侧重工作项，外部环境与组织人员相对恒定”的思维方式。如何在组织外部或内部的复杂环境中运作项目？PMBOK并没有答案。于是，提升并补充PMBOK项目管理思维的渴望日益强烈。

机缘巧合，在一次内部项目管理经验交流中，同事大力举荐了一种与PMBOK截然不同的项目管理方法。于是，14个月前，2017年7月22日，在光环国际与PRINCE 2有了一场不期而遇的邂逅。

果然，对项目管理的认知被PRINCE 2再次刷新，认知扑面而来：PRINCE 2是受控环境下的项目管理方法论。The full name of PRINCE 2 is PRoject IN Controlled Environment 2nd version。这不就是一句从英文到中文的翻译？

两周时间内，对PRINCE 2理念持续深入与熟悉，它的真容逐渐展现，关于它的‘心法口诀-3742’也烂熟于心。为了能在VUCA环境下推进项目，是时候尝试运用它所指导的组织结构，站在甲、乙双方的视角，改变项目组织结构，提升项目沟通、运作效率。

如图1所示，在项目组织结构改造之前，甲方涉及项目利益相关管理部门3个，下属各级企业12个。而乙方则涉及到多个项目执行角色与部门：项目主管、项目经理、外协人员，项目支撑部门、项目供应商（设备）与若干个项目小组。从甲方角度看：内部存在多部门之间沟通，外部也存在多个沟通接口，信息共享或信息传递将存在偏差或延迟；从乙方角度看：内部存在多项目小组协作与沟通、汇报接口，外部存在两个平行沟通接口，但接口对应甲方不同部门，信息共享或信息传递将存在重复或不一致。整体上看，沟通成本过高，工作项执行效率低。此时，采用PMBOK中“沟通管理”知识域方法与工具也无法有效降低沟通成本，提升工作项执行效率。

图1项目组织结构-改造前（甲方/乙方）

在学了PRINCE 2，对项目团队、项目利益方各自的权利和职责有了更深刻地认知后，开始尝试转变思路，站在项目管理委员会的层面思考，召集客户与企业高层，共同商议，对项目组织结构进行调整。

图2项目组织结构-改造后（甲方/乙方）

如图2所示，从甲方角度看，内部由各个部门、企业抽调相关人员，共同成立了管控组，提升内部沟通效率；外部，由管控组组长作为唯一接口共享或传递信息，保障信息实时与同步。从乙方角度看，部门、项目成员职责明确，工作边界清晰，沟通成本大幅降低，工作效率大幅提升。外部，项目主管负责维护客户关系、把控需求，处理商务、获得外部资源；内部，项目经理负责项目日常管理，协调外协与供应商人员，获得内部支撑；小组经理则全心负责产品质量与交付。

有了双方都认同的高效项目组织结构后，通过有效的项目管理控制手段和方法，企业中的决策层、项目管理层、项目执行层、产品交付层的责权利方面相互关联，项目经理可以站在用户视角设计项目计划和阶段计划，落实“关注产品”。项目主管则可以利用“例外管理”、“质量审查”、“沟通汇报”等诸多机制与客户高层和内部高层互动。客户、企业、供应商、用户多方利益在不同层面（视角）上被全面聚焦。

子曰：“学而时习之,不亦说乎?”通过此次实践，不仅反向验证了PRINCE 2较强地可操作性，而且也为企业带来了“收益”。更重要的是，企业高层开始关注这套更易于帮助企业将战略转化成价值的项目管理方法论。这套方法论，必定能够更好的在我们工作中被实践与应用。