哈喽，大家好，我是网易战略经营部门的项目经理-韩宾，身体健康，发量还成。
2021年3月6日，我走进了光环国际PRINCE2-2103班的面授现场，开启了我对于PRINCE2课程的探索之路。

此BUS非彼BUS（公交车）
先来说一下我们的项目背景吧：
在网易战略经营部门，我做PMO的工作，也做项目管理的工作，比较综合。

项目情况：
PMO的工作呢，可以理解为是做公司管理层的一个经营管家的角色，承接公司战略业务的项目管理，同时也会做公司管理层当前重点关注的一些项目。当然了，还会做一些比较重要的常规的迭代项目。

接触到的人员：
拿咱们PRINCE2的BUS（三方利益）的结构的来说：
发起人：一般来自于学员公司的管理层；
高级用户：基本上就是公司的几个部门（比如内容运营部、市场部等）；
交付部门：大部分都是产技研发部门。

做项目做的是人的关系

我们公司其实搭建了一个初步的受控环境，把公司总监这一级，还有公司的一级部门主管之间建立了一个有效的连接。就是通过说服CEO建立了一个每周或者每月的汇报机制（经营会议），把大家各手中经手的业务项目及监控的项目，按照一定的频率跟管理层汇报进展。

优势：管理层能够了解项目的进展，大家也可以把自己发现的问题，还有需要推动解决的问题在这个经营会议上去推动解决。

弊端：公司的管理层还有中高层，人员其实是动态变化的，原有的这套机制呢，可适用，但是缺乏一定的灵活性，毕竟每个高管的特点不一样，还需要根据高管去灵活调整受控机制。

在之前，我是有接触过PRINCE2这套理论的，学习之后，我有了更深的理解，比如PRINCE2认为项目具有不确定性、变革性，这些PMP基本上都没有的。

其实PRINCE2这套理论呢，基本上非常适合咱中国人，为什么这么说呢？因为中国的环境和英国的环境比较相似，都是经历过漫长的封建社会，所以它出来的理论更关注人。而在中国的这种私人的企业环境里面，人的因素的重要性非常重要，所以说，现在做项目已经不是在做项目了，其实是在做人，做人的关系，做利益的分配。

在中国做项目的话，一般像项目经理，他能关注到这一层的是相对比较少的。那我参加了光环PRINCE2的课程学习之后呢，期望后续能够把公司的机制建立的更有效一点。

而且我认为在做项目之前，把各方利益搞清楚，怎么说服他们投入资源，从而有理由让大家愿意去做这个项目。其实这个是在我们启动项目之前，要做的比较重要的东西，特别是项目经理这个角色，要搞清楚，谁对我们的项目是真的有帮助，能提供支持的，谁可能是会产生负收益的，这还是蛮重要的。

好了，以上就是我想跟大家说的一些我的想法和感受，希望能帮助到大家。

作者介绍：
韩宾，网易战略经营部PMO成员