我是学机械出身，进入公司做项目管理，也是按照公司流程走，管理方式是小米加步枪式的，总感觉路子不对，我就自己学习，看过几本项目管理的书籍，看完之后，还是脑子一蒙，不知道该怎么用，无意间在PM圈子里接触到光环的老学友刘亮的《项目结构化管理》，一下子被这个名字吸引了，听了6小节课之后，果断报了光环的PRINCE2培训，最后拿到了证书。

通过学习PRINCE2，我重新认识了什么是项目。PRINCE2定义项目是被批准的商业论证，完成一个或多个商业产品的一个临时的组织，项目是一个组织，而且是临时的，关注点在于人，真正优秀的管理者管的都是人，而不是事，事是依托于人来完成的，人管理好了事自然能完成。

让我印象最深刻的是项目自画像、流程和主题，项目字画像也就是通过给项目的五大特点（不确定性、临时性、变革性、跨职能性、独特性）打分，对项目的难度有个初步了解。例如与事相关的两个特点，不确定性、临时性，不确定因素大时，以时间为抓手切割项目的管理阶段。

PRINCE2是一个结构化的项目管理方案，流程告诉项目管理者应该什么阶段开始做，而主题则说明了在此阶段要做什么事，主题在流程中得以应用。PRINCE2是非常灵活的，在7大原则的基础上，根据项目的特点给项目量体裁衣。

1、什么是项目？
PMP—临时性任务。关注点在事件本身，是一件什么事。
PRINCE2—临时性组织。关注点在人，谁做，如何完成这件事。

那么如何认识项目呢？项目有5大特征，可利用项目自画像分析项目特点（2+2+1）。根据项目的复杂度画像，界定项目情境(Context)，从而基于项目情境，因地制宜(Case by Case)，因时而变（Stage by Stage），因人而异（Team by Team），实现项目组织受控，团队敏捷交付。

  2：与事相关：不确定性、临时性，不确定因素大时，以时间为抓手切割 
                                2：与人相关：变革性、跨职能性，跨部门多时，利用组织来管理
1：独特性：项目比较独特时要在项目推进过程中持续进行商业论证（case by case），验证项目是可取的（B）、可获的（U）、可交付的（S）

2、项目交付
开展项目的目的是为了交付一个或多个商业专业产品，但是只有产品转化成收益，才能实现企业的战略目标
产出：项目的任何专业产品（有形或无形）
成果：使用项目产出带来变化的结果
收益：被一个或多个利益相关方认为优势成果所产生可测量的改进

3、管理最终是管人
事件或任务的完成是依托人来完成，故所有管理最终归结于管人。构建合理健康的组织项目管理组织架构，是项目顺利完成的前提。

4层组织架构构建出例外管理的层次；
6个指标的误差从上往下分配，当预计突破自己层次误差管控范围时要从下向上反馈，同时提供例外计划，上一层次判断如何处理此问题或变更。

4、认识PRINCE2
PRINCE2是由各个要素彼此勾连成一张网：主题在流程中应用，技术用以贯彻主题，担任项目角色的每个人创建管理产品。PRINCE2流程告诉项目管理者如何管理管理项目，而主题则指出要做哪些内容，那么如何合理的根据项目特点例如项目规模、风险大小、项目所处环境等裁剪PRINCE2呢？此时PRINCE2七大原则则告诉管理者如何量体裁衣，但原则不可裁剪，只有项目符合全部原则时，才能说是用了PRINCE2管理方法。例如，以当前时间节点为基准向前看，根据项目的周期、风险划分项目管理阶段，周期长风险大则可多划分管理阶段，采用渐进明细方式管理，周期短、风险小则可少划分几个阶段，但至少包含2个阶段，项目启动阶段及一个或多个后续管理阶段。

PRINCE2是基于流程的项目管理方法，流程是为了完成一个或多个特定目标而设计的结构化活动。在项目准备阶段，是为了验证项目是否是值得可交付的，确保项目已具备启动的先决条件，启动项目。在项目启动阶段确定“玩”项目的规则，定义如何做项目，例如风险管理战略、配置管理战略、质量管理战略、沟通管理战略，同时由项目经理制定项目计划向项目管理委员会申请授权项目（阶段边界管理流程），委员会根据项目启动文件决定授权与否。

在阶段控制流程中，项目经理在分配的阶段容许偏差内，做日常的项目管理工作，分配需要完成的工作并实行监控、处理问题点，采取纠正措施确保在容许偏差内，同时向委员会报告项目进展。
随着项目推进，阶段性的产品完成时，小组经理向项目经理提交产品。
在阶段尾声，制定下一阶段计划（阶段边界管理流程），请管理委员会提交申请，委员会根据项目进展情况批准计划或授权提前收尾。

在阶段管理流程过程中，如果项目经理预测有可能突破阶段容许偏差，则需要提交例外报告（或需例外计划）给委员会，基于报告的信息，委员会评估项目继续进行或者提起结束项目。如继续进行例外计划则替代原计划，如提前结束项目，则进入收尾阶段。在收尾阶段移交产品、评价项目完成项目收尾。