一个项目的生命周期，包括项目前，项目中，项目后。
项目前：还没有项目。
项目后：项目结束了，交付了，项目过程中可能有少量的收益，但是大量的收益都是项目后产生的，是交付投入使用之后的。
项目中：PRINCE2按计量管理原则要求，一个项目最起码分两个阶段：一个是启动阶段，一个是启动之后的阶段。

Q：启动之后的阶段又划分几个阶段？
A：取决于项目的风险。

Q：引申出的问题：PRINCE2管理阶段划的长还是短取决于什么？
A：风险

Q：谁什么时候做什么事！什么时候指的是什么？
A：项目生命周期：项目前，项目中，项目后。

Q：谁指的是谁？
A:上面是委员会，中间管理层就是PM，下面就是小组经理。

Q：项目前做什么事看哪个流程？
项目准备流程（SU）
整个SU最后的交付是项目产品描述，拿着项目产品描述向项目委员会申请启动，如果领导同意，这个项目就是被批准了，项目指导流程DP1受理。如果落地，在实际工作中，可以理解为类似于一些甲方在年底做预算，说这个项目明年可以做，回去之后就可以用SU去优化那些做预算的环节，批预算用来做什么材料，要报概要的商业论证，报产品描述。
预计这个项目要在明年4月份的时候做，等到来年4月份开干的时候，还要策划，我们启动阶段，对应甲方的立项环节。启动阶段执行项目启动流程IP流程。IP流程的最终产出是项目启动文件（PID），PID产生之后，SU产出的概述文件就不用了。PID产生后，整个项目中，都要用它，它定义了这个项目如何管理的所有内容，IP流程策划项目怎么管的（只做管理工作，没有做专业工作），专业工作是IP之后才开始的。
策划了项目怎么管以后，向领导申请这么管这个项目，比如说：“你怎么管，我怎么管，小组经理怎么管，怎么沟通，组织结构怎么设，计划怎么设，管理怎么设，允许偏差怎么设，变更怎么管，质量怎么管，沟通怎么管，你看这样一个管理方法可以嘛？”
问领导这个问题，表示一旦项目失败了，是领导负第一责任。项目成败的责任是以项目总监或者项目主管为首的委员会。项目经理对执行负责。领导同意与否是DP2，领导同意，项目就被授权。在IP流程中，项目被定义了之后再划几个管理阶段，假设项目的风险还比较高，又划分了两个关键的关卡的话，这个项目就被划分成了四个管理阶段。

IP被批准后，项目还不可以开始，现在到了第一个阶段管理的阶段边界末，这个时候，执行阶段边界管理流程（SB），总结过去，展望未来，就是边界之后下一个阶段的详细计划，叫做阶段计划，然后拿着阶段计划找领导批。比如说“我项目阶段的计划您批了，我下个阶段得计划还没批，您看行吗？”DP3做出决策，授权阶段计划，项目经理拿着阶段授权和整个项目的授权就可以开工了。

Q：项目经理在这个阶段内用哪个阶段流程来控制这个阶段？
CS流程来控制。

给小组经理安排工作，接收已完成的工作包，授权工作包。小组经理执行MP流程，有几个小组经理就有几个MP。按照IP流程策划的时间间隔上报，DP4流程受理各种上报。直到这个阶段所有交付都完成了，抵达阶段边界末，阶段边界末是事件触发手段，那个事件就是这个阶段末的所有事情都完成了，执行阶段边界管理流程（SB），总结过去，写本阶段的阶段执行报告，展望未来，写下一个阶段的阶段计划，然后报批，DP3受理，受理下个阶段的计划，并且在这个检查点上看看商业论证还成立吗？PID需要修改吗？组织结构要调吗？等等，然后继续。
项目经理到第三个管理流程阶段，CS流程控制，发包收包小组经理执行MP流程，然后再上报给DP4受理。到第三个管理阶段的边界末执行SB流程，总结过去，写第三个阶段的阶段执行报告，展望未来，写下一个阶段的阶段计划，然后报给DP3受理。DP3批准了之后再继续。
项目经理再执行CS流程，发包收包，小组经理执行MP流程，然后上报DP4（DP4就类似于你在做项目的过程中，遇到了些问题，你去领导办公室敲敲门，跟领导反馈这个问题，然后你俩商量怎么解决）。
之后又到了阶段边界末了，到了项目最后一个边界末的时候，就不执行SB流程，这个阶段末也是整个项目的项目末，执行项目收尾流程CP流程，CP流程和SP流程的套路是一样的，总结过去，总结整个项目的总结报告，展望未来，项目后是收益，项目经理把产品移交给运营，收益评审计划移交给运营，申请结项，领导同意，DP5授权收尾，到这里，这个项目就结束了！
这是一个正常的项目流程，如果项目出现异常，比如项目进行到第三个阶段，执行到一半的时候，突然出现了一个阶段性的例外，允许偏差被突破了，此时，项目经理无权继续，因为项目经理最大的授权就是阶段性的允许偏差，如果突破了，需要向领导请示，写一个例外计划，DP4受理。领导先看项目的允许偏差是否被突破，如果项目也被突破了，他就无权继续了，要与公司商量解决；如果项目的允许偏差没有被突破，领导自己可以做决定。
领导会有就此停止和继续两种解决方法，就此停止叫做止损，提前结束，就会触发CP流程，因此CP流程中有按计划收尾和提前收尾。

继续，要么赶工，要么延期，要求项目经理调整阶段计划，调整的计划，在PRINCE2中称为例外计划，本阶段，剩余工作的替代计划，项目经理在这个点上执行SB流程调整计划，为什么执行SB流程，因为例外时和阶段边界末的本质是一样的。然后总结过去，写本阶段的剩余工作计划和例外计划，展望未来，DP3受理（DP3受理授权阶段计划和例外计划）。

以上就是完整的正常项目流程及出现异常项目流程的详细解析！